【首先，將遭淘汰的是技術含量偏低的高薪職位者。】
如：人事經理、行政經理、高級秘書等。這類職務的工作內涵不太豐富，其高薪水準是前些年泡沫經濟的產物，也是前些年人才市場上人才總量偏少的緣故造成的。
如：人事經理、行政經理、高級秘書等。這類職務的工作內涵不太豐富，其高薪水準是前些年泡沫經濟的產物，也是前些年人才市場上人才總量偏少的緣故造成的。
【其次，是重複性較高的工作。】
一些工作看似複雜，但其實只需學上幾年，就能靠老本進行簡單的重複勞動。 譬如某銀行裡從事結匯，存放款等辦事的人員，實際上這類工作十年經驗與三年經驗幾乎是差不多的，後七年完全是重複勞動。
一些工作看似複雜，但其實只需學上幾年，就能靠老本進行簡單的重複勞動。 譬如某銀行裡從事結匯，存放款等辦事的人員，實際上這類工作十年經驗與三年經驗幾乎是差不多的，後七年完全是重複勞動。
【第三，是僅掌握單一技能的高薪者。】
目前只有一專多能者（一個主要專長＋很多副專長）方能追逐高薪，而僅有一技之長者如電腦程式師、翻譯等職位的高薪者，要保持其高薪收入已是岌岌可危，除非他們緊跟時代步伐，抓準時代脈動，不斷強化自身技能。
目前只有一專多能者（一個主要專長＋很多副專長）方能追逐高薪，而僅有一技之長者如電腦程式師、翻譯等職位的高薪者，要保持其高薪收入已是岌岌可危，除非他們緊跟時代步伐，抓準時代脈動，不斷強化自身技能。
【第四，是電腦化後，複雜性、風險度、工作難度和大大降低的高薪職位。】
如某些財務經理、生產經理、倉儲經理、品保經理等職位，原本很複雜的一道道工作成現在開始被電腦的一個個模塊過程所逐步替代。
如某些財務經理、生產經理、倉儲經理、品保經理等職位，原本很複雜的一道道工作成現在開始被電腦的一個個模塊過程所逐步替代。
【第五，是技術含量較高的新技術領域中掌握落後技術的高薪人員。】
舉例說，靠PC成為電腦人才的高薪收入者，未來若無法進入實力雄厚的大企業領域 IBM、AS400或P9000等大型機的新穎技術，最後只能在激烈的市場競爭中被淘汰。
舉例說，靠PC成為電腦人才的高薪收入者，未來若無法進入實力雄厚的大企業領域 IBM、AS400或P9000等大型機的新穎技術，最後只能在激烈的市場競爭中被淘汰。
【新定義的薪酬價值觀】
傳統的學歷、背景、努力、能力等薪酬榜準，已逐漸被職能專才及智慧資產所替代，誰能改變市場生態，贏得勝利，他就是價值的代表。
人力資源主管常常在召募新人時，會碰到一個實際又矛盾的問題－－要以什麼價值標準來用人呢？
在候選名單中，往往有些人能力就是強，潛力就是好，可惜，薪水太貴，年資又太淺，找進來準會「壓死」現職的同仁。
在許多的考慮與妥協下，用人又回歸過去傳統的價值標準：高一點的學歷，久一點的專業背景，只為了維持眼睛看得見的公平，只為了在部門內，讓現職員工能心服口服。
在這樣重重的考慮與妥協下，往往我們放棄了最好的人選，因為，價碼太貴，內部無法建立所謂「公平原則」；因為，資歷太淺，擔心新人壓過老人，打擊士氣。
傳統的學歷、背景、努力、能力等薪酬榜準，已逐漸被職能專才及智慧資產所替代，誰能改變市場生態，贏得勝利，他就是價值的代表。
人力資源主管常常在召募新人時，會碰到一個實際又矛盾的問題－－要以什麼價值標準來用人呢？
在候選名單中，往往有些人能力就是強，潛力就是好，可惜，薪水太貴，年資又太淺，找進來準會「壓死」現職的同仁。
在許多的考慮與妥協下，用人又回歸過去傳統的價值標準：高一點的學歷，久一點的專業背景，只為了維持眼睛看得見的公平，只為了在部門內，讓現職員工能心服口服。
在這樣重重的考慮與妥協下，往往我們放棄了最好的人選，因為，價碼太貴，內部無法建立所謂「公平原則」；因為，資歷太淺，擔心新人壓過老人，打擊士氣。
【你真正的價值在哪裡？】
圓山大飯店前總經理嚴長壽被工會公投罷免下台，其中一個原因是：工會不滿他削減員工福利，卻高薪聘請兩位副總或執行副總進駐公司。從員工的眼光看來，這些領高薪的，或許只會打打高爾夫球，只會交際、應酬，而真正替顧客提供服務的是他們這群實際的執行者，而不是那些坐領高薪的人，在薪資的分配上，是不公平的。這話說來，似有幾分道理，但從薪酬的角度來看，卻是錯誤的，因為薪酬的標準應該建立在真正的價值上。一個侍者為飯店服務役勞，假設他盡忠職守，作好每個侍者應有的職務動作與提供相對滿意的服務，為飯店帶來的實際價值是每月六萬元，為了犒賞他，飯店每月給予侍者五萬五千元薪酬。而被認為坐領高薪的副總成執行副總，或許打高爾夫球，或許交際應酬，但他帶來的市場與價值，可能是每月一千萬、兩千萬，那你覺得公司要怎麼犒賞他們呢？也是五萬五千元嗎？從什麼價值觀點上，才是真正的公平呢？
圓山大飯店前總經理嚴長壽被工會公投罷免下台，其中一個原因是：工會不滿他削減員工福利，卻高薪聘請兩位副總或執行副總進駐公司。從員工的眼光看來，這些領高薪的，或許只會打打高爾夫球，只會交際、應酬，而真正替顧客提供服務的是他們這群實際的執行者，而不是那些坐領高薪的人，在薪資的分配上，是不公平的。這話說來，似有幾分道理，但從薪酬的角度來看，卻是錯誤的，因為薪酬的標準應該建立在真正的價值上。一個侍者為飯店服務役勞，假設他盡忠職守，作好每個侍者應有的職務動作與提供相對滿意的服務，為飯店帶來的實際價值是每月六萬元，為了犒賞他，飯店每月給予侍者五萬五千元薪酬。而被認為坐領高薪的副總成執行副總，或許打高爾夫球，或許交際應酬，但他帶來的市場與價值，可能是每月一千萬、兩千萬，那你覺得公司要怎麼犒賞他們呢？也是五萬五千元嗎？從什麼價值觀點上，才是真正的公平呢？
【職能專才決定你的薪酬 】
吃大鍋飯？或每人分一瓢羹的薪酬觀念？這些在現今的環境裡，已漸漸離我們遠去。
舉一個有趣的例子來看。假設名節目主持人Ａ與Ｂ，就主持能力來講，或許相當，就長相來講，也算相當；但兩個人的主持價碼，卻相差懸殊，可能Ａ一集主持費一百萬，而Ｂ卻只有六萬。
其實他們的差異，就影視版的說法是知名度及卡司價碼不同；就薪酬觀念是職能專才基（Competence-Based）不同。
經濟學的觀點說：「有一隻看不見的手在操縱著市場。」若你的薪酬價碼是五萬元，只要有公司也願意用五萬元聘請你，你們就銀貨兩訖－成交；若你覺得你有五萬元的價碼，但沒有公司願意以此價碼延聘你，你就會在一次、兩次、三次的面談中，把自己的價值妥協至別人可以接受的價位，直到成交為止。若員工的價值已超過公司能給予的價碼，自然地，他會找到符合他薪資期望的公司，然後跳槽。
吃大鍋飯？或每人分一瓢羹的薪酬觀念？這些在現今的環境裡，已漸漸離我們遠去。
舉一個有趣的例子來看。假設名節目主持人Ａ與Ｂ，就主持能力來講，或許相當，就長相來講，也算相當；但兩個人的主持價碼，卻相差懸殊，可能Ａ一集主持費一百萬，而Ｂ卻只有六萬。
其實他們的差異，就影視版的說法是知名度及卡司價碼不同；就薪酬觀念是職能專才基（Competence-Based）不同。
經濟學的觀點說：「有一隻看不見的手在操縱著市場。」若你的薪酬價碼是五萬元，只要有公司也願意用五萬元聘請你，你們就銀貨兩訖－成交；若你覺得你有五萬元的價碼，但沒有公司願意以此價碼延聘你，你就會在一次、兩次、三次的面談中，把自己的價值妥協至別人可以接受的價位，直到成交為止。若員工的價值已超過公司能給予的價碼，自然地，他會找到符合他薪資期望的公司，然後跳槽。
【智慧資產取代學歷背景】
有一個薪資的觀念叫薪酬公平論（Equity Theory），每個人在市場的價值，好似一個銅板的兩面，一面是你的學歷、背景、努力、能力等；另一面則是你的薪資價值。
若銅板的一面重於另一面，市場就會藉著自然淘汰或自然流失，來改變這兩造差異。薪酬公平論在環境的變遷與市場競爭下，傳統一面的學歷、背景、努力、能力等等，可能要被職能專才（Competence）及智慧資產（Intellectual Capital）所代替。
誰能改變市場生態，贏得勝利，他就是價值的代表。許多人覺得他在公司的價值是「從年輕到現在，這麼多年來，我把青春都奉獻在此，所以公司應該犒賞我」。就情感上來說，是的；但若員工二十年前的工作價值和二十年後的工作價值是一樣的，為什麼公司要付兩倍的成本去養一個只要一倍薪水的員工？只因為這個員工沒有成長。個人的薪資標準應該建立在自由市場的價值上。
若你在某公司得十萬元薪水，但你辭職後，只能找到四萬元的工作，這差額代表你用你的年資與忠誠度換來的。公司經營狀況好的時候，你或許能生存；公司一旦遇到危機，你將是優先被考慮資遣的對象。那時，你怨天尤人，覺得時不我予，可能都為時已晚。
你對公司的價值，是否是可攜帶的價值（Portable Value）？
這是每個現代員工應仔細去思量的；再被僱用的能力 (Employability），考驗著職場的芸芸眾生。
有一個薪資的觀念叫薪酬公平論（Equity Theory），每個人在市場的價值，好似一個銅板的兩面，一面是你的學歷、背景、努力、能力等；另一面則是你的薪資價值。
若銅板的一面重於另一面，市場就會藉著自然淘汰或自然流失，來改變這兩造差異。薪酬公平論在環境的變遷與市場競爭下，傳統一面的學歷、背景、努力、能力等等，可能要被職能專才（Competence）及智慧資產（Intellectual Capital）所代替。
誰能改變市場生態，贏得勝利，他就是價值的代表。許多人覺得他在公司的價值是「從年輕到現在，這麼多年來，我把青春都奉獻在此，所以公司應該犒賞我」。就情感上來說，是的；但若員工二十年前的工作價值和二十年後的工作價值是一樣的，為什麼公司要付兩倍的成本去養一個只要一倍薪水的員工？只因為這個員工沒有成長。個人的薪資標準應該建立在自由市場的價值上。
若你在某公司得十萬元薪水，但你辭職後，只能找到四萬元的工作，這差額代表你用你的年資與忠誠度換來的。公司經營狀況好的時候，你或許能生存；公司一旦遇到危機，你將是優先被考慮資遣的對象。那時，你怨天尤人，覺得時不我予，可能都為時已晚。
你對公司的價值，是否是可攜帶的價值（Portable Value）？
這是每個現代員工應仔細去思量的；再被僱用的能力 (Employability），考驗著職場的芸芸眾生。
【懂得運用知識才是真正贏家】
聖經裡有一個絕妙比喻：主人要往外國去，就叫僕人來，把家業「按個人才幹」給他們銀子，一個人五千，一個人兩千，一個人一千。領五千的僕人隨即拿錢去作買賣，另外賺了五千；領兩千的僕人，也照樣賺了兩千；領一千的僕人則把銀子埋藏在地裡。過了些時日，主人回來和他們算帳。
領五千、兩千的僕人，因為為主人增加了財富，受到主人的款待又加派任務。那領一千的僕人則遭主人責罵：「你這又惡又懶 的僕人！就是把銀子放給兌換銀兩的人，亦可連本帶利收回。」主子便把 一千兩 銀子奪回，給了那原先 五千兩 銀子的僕人。每個人的價值，有如此例中的五千、兩千、一千，你是哪一種呢？
聖經裡有一個絕妙比喻：主人要往外國去，就叫僕人來，把家業「按個人才幹」給他們銀子，一個人五千，一個人兩千，一個人一千。領五千的僕人隨即拿錢去作買賣，另外賺了五千；領兩千的僕人，也照樣賺了兩千；領一千的僕人則把銀子埋藏在地裡。過了些時日，主人回來和他們算帳。
領五千、兩千的僕人，因為為主人增加了財富，受到主人的款待又加派任務。那領一千的僕人則遭主人責罵：「你這又惡又懶 的僕人！就是把銀子放給兌換銀兩的人，亦可連本帶利收回。」主子便把 一千兩 銀子奪回，給了那原先 五千兩 銀子的僕人。每個人的價值，有如此例中的五千、兩千、一千，你是哪一種呢？
【你的附加價值（Value Added）在哪裡呢？】
工業時代，創造機器大量生產，擁有資金、設備，是有形的財富；在資訊網際網路化、組織扁平化的今天，資訊和知識成為競爭利器。
誰能改變現有的工作流程，不斷地創新，發明更具爆發力的產品，才能為組織帶來競爭力，帶來利潤。或許你從某大學或研究所畢業就非常地自滿，但今天所有的學歷、背景僅是謀職的敲門磚，猶如五千、兩千、一千的才幹，真正的職場贏家，是那些學習能力絕佳，知道如何取得知識、儲存知識、善用知識並創造奇蹟的人。
工業時代，創造機器大量生產，擁有資金、設備，是有形的財富；在資訊網際網路化、組織扁平化的今天，資訊和知識成為競爭利器。
誰能改變現有的工作流程，不斷地創新，發明更具爆發力的產品，才能為組織帶來競爭力，帶來利潤。或許你從某大學或研究所畢業就非常地自滿，但今天所有的學歷、背景僅是謀職的敲門磚，猶如五千、兩千、一千的才幹，真正的職場贏家，是那些學習能力絕佳，知道如何取得知識、儲存知識、善用知識並創造奇蹟的人。